关注洛轴发展 轴承巨头何时能重振雄风数字仪表

近三四年来，洛轴曾颇为失落——2004年末被永城煤电控股集团（以下简称永煤）一举兼并，成立了洛阳LYC轴承有限公司（以下简称LYC），之后虽然努力恢复生产、恢复市场，但企业状况较为动荡，2006年中又差点被德国舍弗勒收入囊中。洛轴失去了往事的辉煌，两度濒临被逐下中国轴承竞技场的危境，虽然侥幸不死，但企业内部暗流涌动、纠葛不断。洛轴作为中国轴承业曾经的第一“豪门”，其多事之秋生死不明、未来阴晴不定的状况一直牵动中国轴承行业的极大关注。
6月16日至20日，笔者继2005年9月14日至16日一上洛轴、2006年6月19日上午至21日二上洛轴之后，三上洛轴，采访了LYC公司董事长兼总经理陈国祯、党委书记刘慧发、副总经理姜国强等公司高层领导，并走访了LYC所属精密轴承厂、大型轴承厂、特大型轴承厂、铁路轴承有限公司（厂）等下属公司（分厂）的部分领导和普通工人。
经过采访，可以告慰所有关心洛轴的前辈、领导、专家、同行们的是，洛轴现状稳定、明朗、积极，已无死生之忧，唯有发展之虑，未来如何大显身手，值得拭目以待。

尘埃终于落定回到发展快车道
国人厚道，说事情讲究温和有礼、顾全面子，特别是在别人危难的时候，总是要“良言一句三冬暖”，所以，2004年12月18日，当洛轴实际上就是一个破产的企业、在河南省政府出手做工作之后，一纸协议引入永煤作为大股东时，谁也不好意思直说，洛轴这一卖身，可谓开启其“死生未卜”的命运：未来是能够活下去并重新好起来，还是只落得苟延残喘勉强维持，甚至被轴承业的外行领导到最后萎缩、消亡？
LYC公司2004年12月18日挂牌之初，有人说新公司撑不到2005年“五一”，事实证明：洛轴生产恢复得很快，超过市场预期，超过业内人士预期。等到2005年末一看：
LYC全年实现工业总产值12.22亿元，并创出洛轴历史上单月产出1.159亿元的最高记录；全年共实现营业收入15.12亿元，创洛轴历史最好水平；全年实现销售收入12.44亿元，产销率为98.94%，正常月份平均回款水平达到了9000万元以上，并在2005年12月份成功突破1亿元，创下洛轴历史上年收入、产销率和单月回款的最好水平；全年实现利润3700万元，超出公司年初预定324万元目标；全年平均百元收入成本为78.63元，与年初计划84.78元相比降低了6.15元，相对降低额3100多万元；全年综合效益指数为108.37%，高出轴承行业2004年平均水平102.88%的5.49个百分点；年人均工资水平达到了14760元，较2004年人均提高了6020元，增长幅度达69%。
洛轴内外，人心稍安，大家看到，大股东永煤集团是个负责的人“老板”，派来的干部，也是真心实意想把LYC搞好，下面就是看2006年LYC发展的思路、办法和走向了。
谁知2006年中，风云突变，整个洛轴大院，包括LYC及未被永煤兼并的原洛轴老公司，笼罩在一片混乱、不安、痛苦、徬徨中，因为这一年6月9日，洛阳市国资委领导代表洛阳市政府，在洛轴（包括洛轴集团与洛阳LYC轴承有限公司）召开中层以上干部会议，会上通报了德国舍弗勒公司整体收购洛轴的框架协议签订一螺旋线事。根据这个框架协议，洛轴集团从此在中国就将不复存在，LYC品牌（除军工部分外）也“魂”归跨国公司，在原洛轴集团与永煤成立LYC过程中大量工人已经下岗的基础上还将有大量工人下岗。
2006年6月9日当天晚上，记者接到洛轴职工打来的电话，焦灼与痛心通过电话线直刺记者的神经：中国工业报的记者，你快点来吧。洛轴要乱了。现在洛轴宾馆住满了各地来的供应商。许多外面的供应商听说洛轴要被整个卖给德国人，闻风而来，索要应收账款。还有很多供应商听到消息，已停止向洛轴发货，都在等待观望。下面职工担忧下岗，也没心思干活了。银行查封资产、不再贷款，债权人纷纷追讨债务，LYC面临停产的威胁……
洛轴再一次面临生死关口。谁也不知明天会怎么样。德国舍弗勒的一把手已去过洛阳，各方面很多人以为洛轴就此要成为一页被翻过去的历史。
在高层领导、地方政府、业内领导、专家、媒体、广大职工等共同努力下，洛轴第二次幸免于难，最后没有被卖给舍弗勒，但是，洛轴路在何方还是一个大大的疑问，洛轴的未来依然迷茫，悬在洛轴头上的达摩克利斯之剑随时可能落下。
2006年，外资收购、被国内其他大型国企业收购、并入国机公司等走马灯似地不断登场的各种围绕洛轴二次重组意向引发的一番折腾，使企业生产经营在6月份、11月份发生两次中断，供应商断货，企业订单减少。200钻机6年末，LYC的生产经营情况盘点如下：
全年累计实现营业收入16.61亿元；实现利润3873万元，同比增长3.38%，较计划指标增长873万元；实现主营销售收入10.37亿元，同比增长18.67%；产销率为110.42%（2005年行业平均为98.46%）；百元产值成本为78.5元，累计减少成本支出4500万元；综合效益指数为115.38%，同比提高了近10个百分点；流动资金周转率为1.7次/年（2005年行业平均水平为1.05次/年）；年人均工资达到14903元，同比增长7.91%。
不说虚头巴脑的话，从数字的硬杠杠看，饶是经过一番折腾，LYC的生产经营情况没有恶化，与上年基本持平，可能还是略有进步的。这从侧面说明了永煤与洛轴的合作是应当肯定的。
2007年初，经过两年多的各种各样丰富的“情节”，最后河南省政府出面，一锤定音，决定扩大永煤集团的重组范围，永煤在LYC公司基础上，重组洛轴的其他业务。就此，波折两年多的洛轴重组问题有了定论，奠定了洛轴命运的转机。
2007年春天来临的时候，上一年的争论、喧嚣渐行渐远，洛轴由于确定了由永煤重组，不再犹疑、徘徊。按照春节前河南省长办公会议精神，是年3月，永煤集团与洛阳市政府签订了一体化管理《框架协议》，从此，洛轴大院里不再有两个管理主体（LYC公司与老洛轴集团），实现了管理团队一体化，产、供、销、财等各项管理一体化。一体化后的LYC公司总体经营形势良好，主要经营指标快速稳定增长，职工队伍稳定，工作热情高涨。
领导班子刚刚统一，2007年3月9日，即迅速推动老洛轴集团启动破产程序，为洛轴重组扫清障碍。同年5月，洛轴集团进入破产程序，这时，由于解除了束缚在LYC身上的原洛轴集团诸多债务的连带责任问题，LYC公司的经营环境变好了，其生产经营情况开始悄悄发生根本性的变化。
到2007年底，LYC的工作取得了明显的成绩，经济运行保持强劲的上升势头：
全年实现营业收入22.64亿元，同比增长36.26%（销售收入比永煤重组前的2004年实现了翻番），其中主营业务收入19.15亿元，同比增长29.89%；在原材料、动能大幅度涨价，成本上升约6000多万元的情况下，公司实现利润4243万元，同比增长9.57%；自去年下半年，产值完成逐月攀升，各生产厂产量屡创历史新高，销售回款12月突破1.5亿大关；流动资金周转率为1.98次，产销率为115%；职工收入水平进一步提高，平均收入同比增长12.78%，也在近3年时间内实现了翻番。
企业在行业中的地位也有所提升。LYC公司在由中国机械管理协会等权威部门评选的 “中国机械工业500强”中综合排名第233位，轴承行业排名第二位；被中国工业报社认定为“2007中国轴承制造行业排头兵企业”；LYC品牌被国家商务部评为“最具市场竞争力轴承品牌”。
与此同时，公司不再是只有一个年度生产经营计划，而是确立了长远发展战略目标，做了公司“十一五”发展规划，有了与其“LYC”品牌相称、令人欣慰的发展目标。2007年11月15日，LYC召开了公司战略发展规划研讨会，对公司“十一五”规划和至2010年发展规划进行讨论，确定公司的战略规划目标为：“十一五”期间，公司将重点发展风电、精密、汽车、轨道交通轴承等核心业务板块，形成在同行业内的绝对优势地位。力争在2010年实现营业收入40亿元，2015年达到100亿元，成为中国综合实力第一、世界十强的轴承制造企业。
2007年11月27日，永煤集团出台“LYC重大决策备案制度”，赋予了LYC更大的决策权与生产经营自主权。之后仅两天，29日，陈雪枫董事长卸任LYC公司董事长，由陈国祯总经理接任，做LYC公司董事长兼总经理。
今年上半年1至5月份，LYC公司克服原材料大幅涨价等不利因素,实现营业收入13.53亿元,同比增长72.67%（含一体化，即将新进入LYC的原老洛轴集团部分一并计算，则营业收入为15.74亿元，同比增长77.31%），实现利润2111万元，同比增长30.38%（含一体化则为2803万元，同比增长97.37%）。现在看来，完成年初预定的全年营业收入30亿元、利润5000万元是毫无疑问的。
综合上述情况，洛轴是完全地“缓过劲来”，生产经营向好的趋势十分明显，所有业内同行企业，由此可能要更多关注洛轴的发展以及它目前显示出的上升势头，在未来的竞争格局中，洛轴一如曾经那样是实力派，绝不可小觑。
整装蓄势待发意图实现新跨越
洛轴（指LYC与老洛轴集团重新一体化合并成为永煤全资子公司后目前的洛轴集团，下同），现在卷土重来，以一种十分积极的姿态重新回归差一点失落的它在中国轴承行业竞技场上的中心位置。它蓄势待发，要投身到市场火热的竞争中去。
一体化后，特别是企业的发展战略和组织架构确立后，洛轴人看到了当前企业迅速发展的形势和未来发展前景，看到了美好生活的希望，看到了个人施展才能的平台，企业人心齐聚，大家充满信心，在各自的岗位上干劲倍增。
在企业流程再造上，聘请咨询公司对企业的业务流程进行战略梳理、组织设计、优化设计，完善了公司组织架构，积极推进公司以职能为中心的管理，向以流程为中心的管理转变。
在生产组织方式上，挖掘潜能，通过计划科学化、生产准时化、安全制度化、管理精细化，进一步加强生产计划的执行力度，从而使产值逐月攀升，均衡水平稳步提高。特别是新产品、专用产品，加工周期由原来的105天缩短到90天，合同完成率由66%，提高到了90%。
在物资采购模式上，创办物流超市，推行以储代销的模式，成立了“砂轮超市”、“机电综合超市”，仅去年下半年即盘活流动资金2000多万元，直接体现经济效益600多万元。充分利用大集团的采购优势，竞价采购，性价对比，以最低的价格采购满足生产需要的品种规格物资，最大限度地降低采购成本，负债经营额达到近1亿元，提高了资金使用效率。
在营销模式上，树立优质客户理念，新增16个代表处，新建15家LYC品牌专营店，回款周期由上年的89天降至2007年的85天。2007年，在主机市场开发上，围绕转盘轴承和风电轴承市场，签订了数笔千万元大单和长期探伤合作协议；与常州轨道交通中心达成了未来三年2个亿左右的风电轴承合作意向；与上海港机等各行业重点用户新签或续签了战略合作协议书。同时，还创新了展会模式和户外广告模式，开展了OEM业务，进一步扩大了品牌影响力。
为充分发挥LYC品牌优势，抢占行业制高点，巩固LYC品牌的国际影响力和市场竞争力，近一年来，LYC公司通过调整产品结构，加大核心业务板块的重组和投入，优化资源配置。他们积极推进技术创新，培育核心技术，成功为国家重点工程项目提供了配套轴承。公司瞄准风能、轧机、汽车、铁路、军工等“十一五”国家及行业重点项目的发展方向，进行“三高”产品研发工作，全年共完成74项科研项目，完成新产品441种，产值1.8亿元，其中纯新产品220种，产值6500万元。在这些产品中，“某发射塔用高精度小截面方位轴承”项目达到国际先进水平；2.0兆瓦风电轴承通过用户现场验收；成功争取国家“863”计划“土压平衡盾构主轴承”项目，标志着LYC轴承仍然占据着我国盾构机轴承的技术前沿；对重点用户鞍钢、南汽、本钢、德瑞斯海达等研发的新产品获得成功并已开始形成批量供货；承担了一系列军工重点项目的研制，其中为我国“嫦娥工程”成功配套，再次彰显了LYC产品的雄厚实力。
知识产权成果丰富。2007年，LYC申报国家、省市科技进步奖17项，取得专利证书16项。
为培育LYC的优势产品，增强企业的后续发展实力，提高产品在市场中的竞争能力，2007年初，根据企业发展实际需要，确定了8个技术改造项目。为尽快推动技改项目的实施，公司想方设法自筹资金5000万元，对制约产能有效发挥的重点设备和关键环节，进行了大规模、有步骤的技术改造，较好地解决了生产关键部位的瓶颈问题。同时，公司在2007年5月份迅速启动了风电一期工程项目，目前该项目进展顺利，接近完成。
2008年1月3日，“洛阳九鼎投资有限公司”成立。该公司是由洛阳LYC轴承有限公司骨干员工出资建立的资产投资性公司，其所募资本全部投入“洛阳轴承控股有限公司”。
“洛阳轴承控股有限公司”是为积极推进洛轴重组改制、实现资源优化配置，在2008年2月，由永煤控股集团和九鼎投资公司依照《公司法》出资设立，注册资本1.15亿元人民币（以下简称“控股公司”，其中：永煤控股集团占60.87%，九鼎投资公司占39.13%）。
成立九鼎投资以及与永煤控股集团合资组建控股公司的目的是要通过洛轴骨干员工参股设立公司的方式，建立企业发展与企业骨干员工切身利益相连的纽带，强化骨干员工的责任感，激发各类骨干人员投身于企业经营发展的积极性和主动性，使骨干员工的利益与企业发展紧密结合在一起，从而促进企业体制机制创新和管理水平的不断提升，加快实施新项目建设，实现又好又快发展。
“洛阳轴承控股有限公司”甫一成立，即开始运营，在洛阳市洛龙科技工业园购置土地，规划、建设新的轴承工业园区。在控股公司平台上运作的新洛轴工程，其核心就是加快新项目建设，使风电轴承、精密轴承、汽车轴承等市场前景较好的产品尽快形成生产能力。预期待未来LYC公司上市后，收购该公司股权，成为母子公司管理体制。控股公司计划用三年左右的时间，在规模上、机制上，打造一个全新的、充满生机和活力的新洛轴。
2008年初，LYC定下今年的生产经营目标：实现年营业收入30亿元，出口额450万美元，实现主营产品销售收入16亿元，实现利润5000万元，同时，确保全年完成技改投入4.6亿元，确保职工平均收入增幅不低于10%。现在看来，都能够超额完成。
洛轴在新的起点、新的平台上，“十一五”期间，要建好“新洛轴工程”；要完成上市；要加强技术中心建设与新产品研发，加快产品结构调整；推动“拉动式”生产；加大国内外市场开发力度，创新营销管理模式，提高LYC品牌市场占有率；实施人才战略；推进名牌战略，做好体系认证，进一步提升LYC品牌的形象……
种种所为，归结起来，就是洛轴要做一流的企业，意图中国轴承第化工管道一，实现发展新跨越！

记者手记：
进步不是想出来的
洛轴采访归来，收获很大，心得许多，这里权且谈一点：进步不是想出来的，还是要 “摸着石头过河”。
当初一个外行业搞煤炭的企业永煤兼并洛轴，曾在装备制造业内掀起轩然大波，大家很难接受“外行”做“内行”的老板，不解、反对、冷眼等等一时风起。
后来的事情发展却出乎大多数人的意料（预料）：本不情愿的永煤却由兼并洛轴而在装备制造业内“一战成名”，之后得到很多意外的实惠，现在决定借洛轴而进入制造业踏踏实实大干一番。
同时，今天的洛轴，并没有因为成为一个煤炭企业的全资子公司而失落于轴承行业，反而，它起死回升，稳定下来，蓄势待发，谋求新跨越，目标争一流，意图重现其往日在业内的辉煌。
再想到德国FAG与我们西北轴的合资合作。2001年启动时虽然也存在争议，但整出的动静不如永煤入主洛轴那么大。曾几何时，一部分业内人士对与外国同行合作“以市场换技术”是怀有一些“玫瑰色”的梦想的——后来事情的结局完全终结了这种美好梦想——西北轴被FAG“废”得很惨，不得不收拾残局重新再来。

有时候，事实与人们最初的想像是多么不同啊！
由此我想到，在改革前进的过程中，如果一件工作还没有做，方方面面就开始“想法”、“想像”、“认为”多多，反复思量、预想，可能未必是一件正确的事情，进步不是“想”出来的，还是“摸着石头过河”，多些探索精神与实干精神好。
如果这件工作没有类似的先例，种种思量与预想其实后来往往与现实距离不小；即使有先例，也未必就当得真——因为人不可能两次踏入同一条河流——一切都在改变，变化是永恒，明日与今日已经不同，更遑论与昨日，差距自然更大。
我国轴承行业产业集中度较低，产能分散，虽然轴承产品的年销售额排在日本、美国、德国后面，但轴承企业的数量却是世界第一。中国轴承协会的专家曾经介绍说，国内传统五大轴承企业的轴承产量还不到全国总量的20%，而德国三大轴承公司轴承产量占全国总量的90%，日本四大公司占88%，美国四大公司占56%，差距是很大的。在中国轴承生产企业的生产组织和规模与国外差距如此之大的情况下，低水平的重复建设和能力扩张存在着巨大的市场风险，部分企业必然要在市场竞争中被淘汰出局。
同时，未来中国轴承的领军企业，要想迅速做大做强，与外资先进企业同场竞争，做好产品线和产业链是必由之路，资本运作、兼并重组亦是必由之路，风起云涌的兼并重组浪潮必然要推动中国轴承行业结构、格局的演变，这就使企业面临一个“如何重组、与谁合作”才能求得进步的问题，这时就体现出抱着“宽容探索、大胆假设、小心求证”之心是一件有意义的事情。疟疾的治疗办法有哪些
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